ADN

Albert Salazar (Vall d’Hebron): “Somos bastante autónomos y no nos sentimos presionados por el gobierno de turno”

El gerente del Hospital Vall d’Hebrón considera que, además de ofrecer la mayor calidad con los mejores recursos, un factor diferencial en un hospital público es trabajar con el mejor clima laboral para el personal sanitario.

A. Escobar

4 abr 2023 - 04:58

Albert Salazar (Vall d’Hebron): “Somos bastante autónomos y no nos sentimos presionados por el gobierno de turno”

 

Albert Salazar es el gerente del Hospital Vall d’Hebron de Barcelona desde 2019. Doctor en Medicina y Cirugía por la Universitat de Barcelona (UB), Salazar cuenta con más de treinta años de experiencia en el sistema sanitario, en el que ha asumido responsabilidades directivas en el Hospital MútuaTerrassa, en el Hospital Universitari de Bellvitge y el Hospital de Sant Pau. El líder del complejo hospitalario catalán se pronuncia sobre la colaboración público-privada en salud, de la que opina que “no es un fin en sí misma” y sostiene que la cooperación “es un instrumento necesario para realizar proyectos innovadores porque requieres de mayores conocimientos”.

 

 

Pregunta: ¿Cuáles cree que han sido los principales cambios en el sector de la salud en los últimos años?

 

Respuesta: Los últimos años han venido marcados, desgraciadamente, por la pandemia del Covid-19. No podemos olvidar este hecho tan excepcional, que ha marcado unos cambios importantes en el sector, aunque ya se venían anticipando estas modificaciones. Desde el punto de vista de los usuarios, los pacientes están mucho más informados y hay una mayor exigencia a la hora de querer tener explicaciones mucho más detallada de sus patologías o tratamientos. Desde el punto de vista de los profesionales, los avances tecnológicos marcan mucho los cambios y las formas de actuar en la actualidad.

 

P.: ¿Qué es lo más importante en la gestión sanitaria de un hospital público?

 

R.: Un centro hospitalario público, como es Vall d’Hebron, tiene como objetivo plantear una actividad asistencial a realizar durante el año, con el máximo de calidad posible percibida por los usuarios y por los profesionales sanitarios. La actividad y la calidad deben estar acompañadas de la optimización de los recursos de personal, infraestructuras y equipamientos. Un cuarto factor, y más en un hospital público, es el clima laboral; conseguir todo lo anterior trabajando con las condiciones más favorables para el personal sanitario.

 

P.: ¿Ha mejorado o empeorado la gestión sanitaria a raíz del estallido del Covid-19?

 

R.: La pandemia fue un gran mazazo en todo el mundo, pero nos obligó a hacer cambios en muy poco tiempo. La situación ha supuesto una pérdida de amabilidad de los hospitales y estamos recuperando ese centro más abierto, a volver a ser más accesibles y recuperar actividad que no se pudo realizar durante meses. Estamos ya en ese momento de vuelta a la normalidad.

 

 

 

 

P.: El hospital ha cambiado su modelo organizativo. ¿Cuáles están siendo los resultados de esa transformación?

 

R.: Es pronto, pero en medio de una de las olas del Covid-19, creímos que era el momento de replantearse el plan estratégico del hospital y del campus en su globalidad. Dentro de este plan, una de las líneas fundamentales es todo lo que hace referencia a la organización asistencial. Este modelo representa una transformación de un sistema más tradicional de los servicios médicos y clínicos a una evolución hacia más áreas de conocimiento: poner el paciente en el centro de la atención. Hemos virado a un sistema intentando romper los hilos clásicos de los servicios, con equipos multidisciplinares.

 

P.: ¿Cuáles son las principales dificultades para dirigir y gestionar un centro hospitalario?

 

R.: Cuando quieres hacer transformaciones lo difícil son las resistencias de la condición humana. Realmente, la colaboración en esa transformación la estamos realizando con varios equipos. Las resistencias son muy mínimas y haber vivido la pandemia ha sido una palanca muy buena para avanzar en este sentido. Si los objetivos son compartidos, los resultados son mejores.

 

 

P.: ¿Está politizada la sanidad española?

 

R.: No nos afecta. Dentro de los equipos directivos y de gestión de la sanidad pública, entendiendo que puede haber excepciones, afortunadamente podemos estar contentos y tranquilos porque somos bastante autónomos y no nos sentimos presionados por el gobierno de turno. Es bueno que así se mantenga.

 

P.: ¿Tiene sentido que un hospital de referencia realice intervenciones sencillas? ¿Deberían especializarse más los centros?

 

R.: Sí que lo tiene porque en los hospitales de referencia como Vall d’Hebron, el porcentaje de actividad compleja de alta especialización se mueve alrededor de entre el 10% y el 20%. La gente piensa que todo lo que realizamos es de alta especialización y no es verdad. El 80% o más porcentaje corresponde a actividad convencional. Si todo fuera tan complejo, sería insostenible. Hay que saber combinar ambas patas, ofreciendo respuesta como hospital comunitario.

 

 

 

 

 

 

P.: ¿Es necesaria una mayor colaboración público-privada en sanidad? ¿Por dónde pasan estos acuerdos?

 

R.: Lo es, en el ámbito de la innovación. La colaboración público-privada no es un fin en sí misma. La cooperación es un instrumento necesario para realizar proyectos innovadores porque requieres de mayores conocimientos.

 

P.: ¿Qué tiene que aprender la sanidad pública de la privada y viceversa?

 

 R.: La sanidad privada no me ha interesado nunca. Son dos modelos antagónicos. La privada es un modelo de negocio muy legítimo y con ánimo de lucro y la sanidad pública no, es un servicio público. No tengo experiencia en la sanidad privada. Soy un defensor de la pública, porque es uno de los pilares de la sociedad del bienestar. Nos tenemos que sentir orgullosos de nuestro Sistema Nacional de Salud (SNS).