S. Hinchado (Hays): “La industria farmacéutica ha pecado de abusar de la endogamia”

Sergio Hinchado se licenció en Derecho por la Universidad Complutense de Madrid y obtuvo un Máster en Recursos Humanos en el Centro de Estudios Garrigues. Antes de incorporarse a Hays en 2004, Hinchado ya contaba con 7 años de experiencia en el área de Recursos Humanos en distintas multinacionales. Actualmente es el responsable nacional de la división de Hays Pharma. El directivo cree que la llegada del mundo digital a la industria sanitaria ha alterado las funciones clásicas que desempeñaban los profesionales en las empresas del sector.

Pregunta: ¿Qué tipo de perfiles demandan las empresas en la industria sanitaria?

Respuesta: Uno de los puntos más relevantes de los profesionales del sector es su alta capacitación: más del 90% son licenciados universitarios y doctorados. Incluso nos podríamos acercar al 99% si excluimos las fábricas y los centros de producción. El perfil profesional de los profesionales del sector es muy elevado. También se pide un alto nivel de inglés, porque ya no es un requisito, es un básico para poder trabajar.

P.: ¿Se exige el mismo perfil en España que en el resto del mundo?

R.:  Se debe diferenciar en dos partes. Hay algunas áreas, como la parte de investigación, que son cien por cien equivalentes, el perfil que se pide es el mismo. Lo que marca la diferencia es el sistema sanitario de cada país, que afecta en cómo los laboratorios organizan sus equipos comerciales. Por ejemplo, en España, la red de visitas médicas es mucho mayor que en otros países.

P.: ¿Estamos evolucionando hacia perfiles más especializados o multidisciplinares?

R.: Evolucionamos hacia ambos lados. Por ejemplo, en visitas médicas hay perfiles mucho más especializados, pero también somos más de buscar perfiles multidisciplinares para algunas áreas. La irrupción del ámbito digital dentro de la industria sanitaria ha llegado más tarde que a otros sectores, y ha provocado que algunos departamentos de márketing acaben absorbiendo también el área digital, necesitando perfiles multidisciplinares. Por otro lado, con la crisis hubo muchas reducciones de personal y las compañías se quedaron con menos trabajadores, por lo que muchos tuvieron que asumir funciones que hasta ese momento no habían tocado, evolucionando hacia perfiles más polivalentes.

“Las reducciones de personal debido a la crisis han hecho evolucionar a los trabajadores hacia perfiles más polivalentes”

P.: ¿Qué tipo de habilidades buscan las empresas?

R.: Cada compañía marca las suyas en función de sus valores o de su cultura, pero si hay ciertos puntos en común. Uno de ellos es el trabajo en equipo, que es una de las características que nos piden siempre. En relación con el trabajo grupal, también piden unas buenas habilidades de comunicación para facilitar el intercambio de información entre los diferentes estratos de la empresa. Del mismo modo, se demandan perfiles con una alta orientación al resultado, que aguanten un trabajo muy medido y con evaluaciones continuas.

P.: ¿La aparición de nuevas tecnologías está propiciando la creación de nuevos roles?

R.: Las compañías sanitarias están incorporando la parte digital en su modelo de negocio, lo que provoca que los departamentos tecnológicos sean cada vez más grandes, sofisticados y técnicos. Para que se puedan diseñar buenas estrategias digitales, las empresas necesitan un soporte técnico muy sólido: de plataformas o infraestructura tecnológica entre otras. Por este motivo, se está aumentando mucho la inversión en perfiles que gestionen este tipo de plataformas. Por otro lado, la llegada de lo digital también influencia en el modelo de negocio, en la aproximación al cliente. Se requieren más profesionales que controlen los soportes digitales para presentar la información y llegar al cliente de forma más fluida. La parte digital influenciando a todos los departamentos, y ayuda a tener una mejor relación con el cliente e incluso con los pagadores. Se crean canales de comunicación más ágiles y donde se permite más la interacción.

P.: Cada vez se demandan más perfiles técnicos en relaciones institucionales. ¿A qué se debe?

R.: Es una tendencia de los últimos años. La Administración ha ido reduciendo la capacidad de decisión final del facultativo a la hora de prescribir el medicamento. Antes ibas a un médico de cabecera y este tenía muchas alternativas de prescripción en función de la patología diagnosticada. Y entre estas opciones, había algunas más caras y otras más baratas, y no siempre las más caras eran mucho mejores. Entonces, para reducir el gasto farmacéutico, la Administración empezó a tomar medidas para racionalizar esta situación: potenciando la industria de los genéricos o en algunas comunidades, como Andalucía, con la introducción subastas y en otras, con los concursos públicos. Por este motivo, los laboratorios empezaron a ver que había figuras que estaban adquiriendo mucha importancia, como las Consejerías de Sanidad de las comunidades autónomas, los directores de los hospitales o los directores de las farmacias hospitalarias, entre otros. Muchos actores que necesitaban de la creación de figuras que se relacionasen con ellos.

“Se demandan perfiles con una alta orientación al resultado, que aguanten un trabajo muy medido y con evaluaciones continuas”

P.: ¿Las grandes empresas recurren a start ups o incubadoras para encontrar nuevos perfiles?

R.: No de forma general, pero en algunos casos sí, ya que son perfiles acostumbrados a tomar decisiones y a asumir riesgos. Pero normalmente, las compañías se suelen alimentar de empresas parecidas. En general, la gran empresa busca profesionales en las grandes empresas y las start ups en start ups. También es verdad que existe una tendencia en compañías de medicamentos huérfanos, que empiezan de cero, de incorporar a directivos de otros laboratorios consolidados. Las grandes farmacéuticas están muy reguladas, y a veces a estas personalidades les llama la atención el incorporarse a un proyecto de nueva creación.

P.: En las posiciones directivas se están incorporando profesionales de sectores ajenos a la salud. ¿Cuál es la explicación?

R.: La industria farmacéutica ha pecado de abusar de la endogamia. Era como un juego de las sillas, donde los directivos se iban intercambiando, pero entraba poca gente nueva al sector. Era muy difícil entrar a trabajar en la industria si no se entraba desde los niveles más bajos. Ahora muchas compañías se están obligando a incorporar talento externo y diverso para aportar nuevos enfoques. A veces, para conseguir cosas diferentes, se necesita a gente que piense distinto a ti. Esta tendencia se puede observar desde hace unos cinco años y cada vez se es más visible.