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Diario económico del negocio de la salud

15 Ago 202223:52

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Natàlia Pascual (UPF-BSM): “La integración de los economistas de la salud con los equipos asistenciales aún es incipiente”

31 May 2021 — 06:00
Por PlantaDoce
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La directora del Máster Universitario Online de Economía de la Salud y el Medicamento apuesta por los equipos multidisciplinares en la gestión de las instituciones sanitarias y la creación de mecanismos de control en la colaboración público-privada.

 

Natàlia Pascual, directora del Máster Universitario Online en Economía de la Salud y del Medicamento de Universitat Pompeu Fabra-Barcelona School of Management (UPF-BSM), se muestra positiva sobre los avances del sector sanitario en términos de gestión, pero apunta a algunos de los desafíos para la mejora en el management de las instituciones sanitarias. Mejores incentivos para los profesionales, mecanismos de control para los acuerdos de colaboración público-privada y capacitación de equipos multidisciplinares son algunos de los instrumentos que, a su juicio, requiere el sector para una gestión óptima.

 

Máster en Health Economics and Policy de la Barcelona GSE, máster oficial en Gestión Pública (2011) por la Escuela de Administración Pública de Catalunya y licenciada en Ciencias Políticas y de la Administración por la UPF, actualmente Pascual codirige junto al profesor Jaume Puig-Junoy los programas de UPF-BSM en economía de la salud y el medicamento, dirigidos tanto a profesionales con responsabilidades de gestión, como a titulados que quieran adquirir las habilidades necesarias para la gestión de hospitales, laboratorios clínicos y centros sanitarios públicos y privados, administraciones públicas encargadas de la gestión o financiación de medicamentos y servicios sanitarios, empresas aseguradoras privadas y empresas farmacéuticas, entre otros.

 

Pregunta: ¿Falta gestión en un mundo tan complejo como la salud?

Respuesta: Falta tiempo para hacer gestión y sobra tiempo dedicado a administrar. En el sector salud todo va tan rápido que los profesionales dedican mucho tiempo a administrar recursos y es difícil encontrar tiempo para pensar y dedicar esfuerzos a una mejor optimización de los mismos, más aún cuando la toma de decisiones está alejada del punto de servicio. Hay que gestionar en las capas macro, de política sanitaria, meso, en la que se gestionan las organizaciones y recursos, y micro, la atención clínica directa de los clínicos.

 

P.: ¿Los incentivos son siempre económicos?

R.: A veces sí, pero no necesariamente. Hay incentivos más soft como poder dedicar más horas a investigar, o ir a congresos, se valoran muchísimo y se puede jugar. Lo difícil es hacer desiguales los objetivos para personas que se comportan de forma desigual. La tradición política y la inercia nos hace ver los incentivos desiguales como una pérdida de derechos.

 

 

P.: ¿Cuáles diría que son, en general, los aspectos en los que más se puede mejorar la eficiencia en la gestión tanto de personas como recursos en salud?  

R.: Lo importante es introducir flexibilidad en función de los incentivos. Ya está demostrado que las políticas de incentivos pueden mejorar los resultados de la atención en salud y la efectividad de los equipos clínicos. Sin embargo, esta flexibilidad se percibe a menudo en negativo en el ámbito de la gestión, a veces demasiado politizada. En países como Alemania, por ejemplo, se utilizan objetivos mensuales de prescripción de antibióticos. De esta manera, la prescripción se ajusta a lo necesario para disminuir o evitar la sobre prescripción.  

 

 

 

P.: Desde el punto de vista del management, ¿faltan especialistas en sanidad?

R.: Faltan especialistas en evaluación que realmente analicen de forma adecuada si los cambios que introducimos en el día a día de la gestión clínica realmente consiguen lo que buscaban o si hay que repensarlos. Afortunadamente la figura de un economista de la salud o experto en evaluación de tecnologías sanitarias es ya conocida y valorada en organizaciones de salud, aunque la integración con los equipos asistenciales es todavía incipiente.

 

P.: ¿Cómo se puede mejorar esta capacitación: formando a personal médico o con perfiles diferentes?

R.: Lo más relevante es la capacitación de equipos multidisciplinares. Formar en el pluralismo de ideas y áreas de conocimiento. Entender al que viene de una rama diferente de la propia y trabajar codo con codo para resolver un problema común requiere tanto que los especialistas en economía y gestión entiendan algo del proceso asistencial, como que los clínicos entiendan los fundamentos de la gestión de recursos.

 

P.: ¿Qué perfiles debería incorporar el sector para ser más eficiente?

R.: Perfiles que sepan combinar y analizar datos con perspectiva de gestión (no administradores), tomando en cuenta el objetivo último del bienestar social, para mejorar el uso de recursos en un contexto que por definición es de restricción presupuestaria. Perfiles conocedores de los métodos de evaluación y capaces de interpretar los resultados para mejorar las políticas a todos los niveles (macro, meso y micro).

 

P.: ¿Cómo se balancea entre las decisiones médicas y las decisiones económicas?

R.: En muchas ocasiones se puede encontrar un acuerdo entre el criterio que rige las decisiones clínicas (regla del rescate) y las de la gestión/economía de la salud (eficiencia). Esto ocurre cuando existe un win-win (ejemplo, una tecnología que consiga más salud y un ahorro). Cuando hay conflicto entre ambos criterios, es cuando es necesario evaluar pros y contras de cada alternativa de decisión y buscar los consensos en los criterios, y no en los resultados. Para este balance es imprescindible la accesibilidad de datos y la medida de resultados en salud. 

 

 

 

P.: ¿Existen modelos de gobierno a seguir o escuelas de pensamiento en este sentido?

R.: Han existido modelos más a nivel macro de los sistemas de salud, Bismarck vs Beveridge, que se han ido diluyendo a lo largo del tiempo creando sistemas con elementos comunes, aunque algunos países todavía conservan sus formas más puras. En el ámbito meso y micro del sector salud, ha habido inspiraciones y referentes variados en modelos de gestión, pero no podemos hablar de modelos de gestión consolidados. Destacan los modelos de gestión de empresas que se han aplicado sobre todo a la gestión hospitalaria, como el trabajo de Michael Porter, algunos desde la perspectiva de la nueva gestión pública como Henry Mintzberg y los trabajos de gestión de la calidad en salud con Avedis Donavedian como principal referente.

 

P.: ¿Hay una buena colaboración público-privada en el sector? ¿Cuáles diría que son las experiencias más positivas y negativas en este aspecto?

R.: La colaboración público-privada forma parte del ADN del sector salud. Sin embargo, en el nivel de la gestión las experiencias son variadas y su consolidación como norma en el sistema está fuertemente condicionada por el componente político. A menudo, se confunde colaboración público-privada con privatización de los servicios de salud, lo cual es un error que refleja la inmadurez del sistema a la hora de explorar y evaluar experiencias de colaboración con entes privados que preserven el valor de lo público.

 

P.: ¿Qué comunidades autónomas o países son referencia en la colaboración público-privada?

R.: La comunidad autónoma con más tradición de colaboración público-privada es Cataluña por su historia de iniciativas privadas ya existentes en la atención de salud que se incorporaron a la red del sistema público a través de consorcios y conciertos. Otras comunidades que han llevado a cabo modelos de concesión administrativa han sido Valencia y Madrid. A nivel mundial, se observa que los países de rentas más altas han desarrollado colaboración público-privada en otros ámbitos más allá del sector salud y son los países emergentes y de menor renta los que ahora están explorando la colaboración público-privada a nivel de infraestructuras y financiación de proyectos. Según una revisión del Banco Mundial, la mayoría de las experiencias emergentes en colaboración público-privada en salud se centran en la provisión de servicios específicos (por ejemplo, imagen, diálisis) y más recientemente en atención primaria o de primera necesidad. En cualquier caso, el objetivo debería ser conseguir una colaboración público-privada basada en la medida de resultados en salud y la eficiencia y menos politizada.

 

P.: La colaboración público-privada genera muchas residencias, ¿también en el propio mundo sanitario?

R.: Sí, pero en los hospitales públicos nadie se imagina por ejemplo que el servicio de limpieza lo realizaran funcionarios públicos. Esto podría interpretarse como colaboración público-privada porque el hospital se beneficia de poder operar en el mercado privado para conseguir servicios en mejor calidad y mejor precio.

 

 

 

 

P.: ¿Qué podría incorporar la sanidad en España de esos modelos?

R.: Las colaboración público-privada nos permiten evaluar modelos alternativos de provisión de servicios y tecnologías sanitarias. Lo bueno es que nos permiten incorporar flexibilidades y competencia al modelo estándar de provisión 100% pública. Se ha demostrado que la colaboración público-privada aporta valor: la clave es el cómo y el control. En los contratos y licitaciones hay que poner garantías y hacer el seguimiento. Lo que falta en el sector público es el seguimiento y la rendición de cuentas. El reto es tener músculo para diseñar e implementar una rendición de cuentas que se ajuste a las necesidades detectadas y con mecanismos de evaluación independientes políticamente.

 

P.: La tecnología tiene un peso creciente en el sector. ¿Se utiliza bien desde el punto de vista de la gestión?

R.: La tecnología va más de prisa que la gestión. Uno de los retos más grandes que afrontan los sistemas de salud es adaptar los procesos de gestión para garantizar que se incorpore la tecnología necesaria y con evaluación y priorización. Si invertimos en una tecnología dejamos de invertir en una alternativa y es importante poder determinar si lo que se gana es mejor que lo que se pierde.  

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