Estévez (Sedisa): “Las herramientas para gestionar hospitales modernos están obsoletas”

Joaquín Estévez es el presidente de la Sociedad Española de Directivos de la Salud (Sedisa) desde 2004, una entidad sin ánimo de lucro que agrupa a distintos profesionales sanitarios. Licenciado en Medicina y Cirugía por la Universidad de Salamanca, también forma parte de la dirección general de Salud Pública, un órgano de gestión dependiente del Ministerio de Sanidad, Consumo y Bienestar Social. Para el directivo, España dispone de las herramientas para forma a directivos de la salud, aunque todavía queda “mucho camino por hacer”.

Pregunta: ¿La gestión sanitaria en España está suficientemente profesionalizada?

Respuesta: Se ha avanzado y existen convocatorias de puestos públicos de gestión hospitalaria, pero la gestión no está suficientemente profesionalizada. La profesionalización por la que nosotros abogamos, basada en la experiencia, el conocimiento, la actitud y la aptitud choca con el interés de los políticos y el clientelismo de los partidos. Algunas formaciones ponen a su gente al frente de la sanidad sin tener en cuenta las cualidades que exige el cargo. Durante los últimos años hemos avanzado mucho, pero todavía queda camino por hacer. Mejoraremos cuando los políticos dejen de considerar los centros sanitarios como un lugar de nombramiento político.

P.: ¿El sector privado también tiene problemas de profesionalización en la gestión?

R.: En este caso, al tratarse de un puesto de libre designación, es lógico que esté más profesionalizado. Existen hospitales privados de índole familiar que tienen una cierta endogamia. Salvo este detalle, los centros buscan buenos profesionales que estén al frente de su gestión.

P.: ¿Los hospitales privados están mejor gestionados que los públicos?

R.: Hay muy buenos gestores en casi todos los centros privados y en la mayoría de los hospitales públicos. Más bien diría que el porcentaje de no profesionales en la sanidad pública es más elevado.

“Distintas formaciones políticas ponen a su gente al frente de la sanidad sin tener en cuenta las cualidades que exige el cargo”

P.: Desde Sedisa exigen una transformación “urgente” en el modelo de gestión hospitalaria. ¿A qué se refieren?

R.: La legislación actual en los centros es arcaica y hay mucha rigidez burocrática. A día de hoy, el gestor tiene poca capacidad de decisión. Además, los hospitales públicos están muy encorsetados por acuerdos sindicales o la consejería. A nivel de macrogestión política, deberían cambiar las reglas del juego. La organización está quedando obsoleta y los centros tendrían que modernizar sus herramientas de gestión.

P.: ¿Qué cualidades debe tener un gestor hospitalario?

R.: Es necesaria una amplia carrera profesional y un desarrollo continuo. No puede ser que el primer puesto directivo que han ocupado algunas personas haya sido el de director gerente de un hospital. Del mismo modo que en la judicatura, nadie pasa a ser juez del Tribunal Supremo en el momento en el que aprueba las oposiciones. El gestor hospitalario debe tener una formación básica de gestión en distintos campos y ampliar sus conocimientos ejerciendo la docencia y la investigación.

P.: ¿España está dotada de la infraestructura suficiente para que surja esa figura?

R.: Tenemos una Escuela Nacional de Sanidad en Madrid, la Escuela de Servicios Sanitario y Sociales de Canarias, la Escuela Andaluza de Salud Pública y la Escuela Gallega de Salud para Ciudadanos. Además, disponemos de universidades que dedican parte de su formación a temas de gestión empresarial y hospitalaria y de escuelas de negocio de enorme prestigio. Además, en Sedisa llevamos cinco años organizando el Máster Universitario en Gestión y Planificación Sanitaria junto con la Universidad Europea.

“La legislación actual en los hospitales es muy arcaica y los gestores tienen poca capacidad de decisión”

P.: ¿Cómo es el nivel de profesionalización en España en comparación con otros países?

R.: Estamos en la media europea. En otros países también hay nombramientos recomendados por alcaldes o ministros. Al otro extremo está Francia, donde los gerentes de hospitales son funcionarios técnicos altamente cualificados que se han graduado en la escuela nacional de la Administración francesa. El modelo sanitario en Estados Unidos, por otra parte, también fomenta la correcta elección de directivos al frente de la salud.

P.: ¿Cómo deberá ser la figura del gestor hospitalario del futuro?

R.: Deberá ser un experto en big data y conservar una de las cualidades esenciales en esta profesión: la capacidad de solucionar conflictos. Los gestores deberán resolver problemas interpersonales mientras se adaptan a las nuevas tecnologías.

P.: En otras entrevistas habla de la necesidad de “empresarizar” los hospitales. ¿Qué quiere decir?

R.: Un hospital es una empresa de servicios sanitarios. Su beneficio no es económico, sino asistencial. Es cierto que los centros privados también buscan una rentabilidad, pero la prioridad de estas instalaciones consiste en curar más y mejor al mayor número de pacientes a partir de una optimización de los costes. Nosotros defendemos que los hospitales deben gestionarse como una empresa moderna, que cuenta con su plan de gestión y un cumplimiento de objetivos en base a su presupuesto. Puede haber gerentes buenos, pero las herramientas actuales están un poco obsoletas.

“El caso Alzira ha acabado politizándose. Se tendría que haber hecho una evaluación sobre el modelo de gestión y decidir si era adecuado”

P.: ¿Hasta qué punto el déficit en sanidad afecta a la gestión de los hospitales?

R.: En primer lugar, diría que la partida destinada a la sanidad es insuficiente. Cada centro de salud inicia el año fiscal sabiendo que cuenta con un presupuesto inferior a los gastos que va a tener. Si a todo esto le añadimos un aumento en los costes de innovación, los hospitales se ven obligados a actuar con mucha imaginación o bien arrastrar este déficit.

P.: Durante los últimos años la Administración ha empezado a apostar por nuevos modelos de compra pública. ¿Están preparados los gerentes para estos cambios?

R.: Su formación en este campo avanza, pero el sistema todavía no mide bien los resultados. Estoy a favor de los modelos de compra innovadora, pero a veces chocan con la legislación vigente. De nuevo, la Administración no está preparada para adaptarse a los nuevos modelos de gestión.

P.: Un ejemplo de colaboración público privada era el modelo Alzira. ¿Se equivocó la Generalitat Valenciana apartando a los gestores privados?

R.: Creo que ambas partes, tanto Generalitat Valenciana como la empresa de gestión, han politizado el tema. Lo que tendrían que haber hecho es una evaluación detallada del modelo de gestión y compararla con los sistemas tradicionales en la comunidad para escoger cuál era la opción más conveniente.

P.: ¿Considera que la gente tiene una mala percepción del sistema sanitario privado?

R.: Muchos profesionales y sindicatos piensan que las empresas sólo buscan la rentabilidad, pero un gran número grupos hospitalarios privados tienen un ebitda que se sitúa en torno al 5% de su facturación. Su beneficio es muy inferior a otros sectores.