Gestión, gestión y gestión: las principales claves del hospital del futuro

El problema no se encuentra ni en las actuales infraestructuras sanitarias ni en el día a día de los profesionales. Si los hospitales del futuro quieren desarrollar su actividad con la mayor eficiencia posible, necesitan de una reestructuración en los parámetros de gestión. Esta ha sido la principal conclusión a la que ha llegado la mesa redonda organizada por PlantaDoce para debatir alrededor del diagnóstico presente de los centros sanitarios para ayudar a configurar una posible imagen plausible de su futuro más próximo.  

Insight: El hospital del futuro

El encuentro estuvo protagonizado por Carlos Zarco, director médico de HLA Universitario Moncloa; Núria Béjar, directora de Healthcare de Savills; Eulàlia Alomar, directora ejecutiva de Creu Blanca; Antoni Giró, director general del área de diagnóstico de Atrys; Esther Tomás, directora de infraestructuras y tecnología en Vall d’Hebrón; Manel del Castillo, director gerente del Hospital de Sant Joan de Déu; y Yolanda Puiggrós, responsable del área de Healthcare&Life Sciences de PwC.

Una mayor flexibilización de los centros, que facilite tanto el acceso como el correcto desarrollo de las consultas, debe erigirse como vector esencial de la futura guía organizativa de los hospitales. Trazando paralelismos con la estructura empresarial (que no debe emplearse en ningún caso como sinónimo de la esfera privada), los siete participantes diagnosticaron signos de rigidez en los pilares sobre los que se asienta la disposición actual del sistema, abogando por una reformulación que no olvide al paciente como centro gravitatorio de cualquier operación.

Alomar (Creu Blanca): “Deberíamos pensar quién está capacitado para recortar gastos, dar mejor asistencia y tener a sus trabajadores contentos”

La presentación del problema la describió Alomar tras el dibujo de una panorámica de tres puntos concisa e incisiva: “antes de preguntarnos cómo serán los hospitales del futuro, deberíamos pensar en quien está capacitado para recortar gastos, dar mejor asistencia y tener a sus trabajadores contentos”. Esta primera aproximación a la temática presentada caracterizaba el agarrotamiento de un sector que sigue basándose en estructuras que no se adecuan al dinamismo que ha atraído unas necesidades renovadas, lejos de los moldes para las que fueron constituidas en su origen.

Natàlia Pascual (UPF-BSM): “Antes de cambiar la organización,
hay que pensar en la integración”

Una de las soluciones para dar respiro a la circunstancia actual podría consistir en reforzar el peso de los domicilios como espacios para desplegar actividades que no requieran de una actuación inmediata de emergencia. Zarco aseguró que “si has creado un sistema en el que todo se dirige al hospital, te estás equivocando por completo: tienes que diseñar un sistema que derribe muros, y buena parte del hospital del futuro está en casa de los pacientes”. El derribamiento de muros para lograr una transparencia más efectiva entre profesionales y pacientes.

Para lograr la agilización del sector, es imprescindible reducir el número de camas, y la solución de los domicilios fue aplaudida por todos tras la evidente correlación que existe entre el desgaste económico y los largos periodos de estancia que se registran en la actualidad. Giró destacó una apuesta por la prevención que consiga anticipar esta situación, tratando de evitar, “mediante la adecuación de los domicilios o de la primaria, que la gente mayor de noventa años vaya a los hospitales”. La reducción del espacio que ofrecen los centros como valor añadido al trato que recibe cada paciente, ya sea en el hospital o en su propia casa.

Sin embargo, esta reducción no implica eliminar infraestructuras existentes, sino reconvertir su función para potenciar los beneficios que recibe cada tratamiento. Es decir, cambiar la gestión para volver a pensar en el paciente, a través de una comunicación ininterrumpida que valore y tenga en cuenta la singularidad de cada experiencia en el proceso de distingue cada enfermedad. Un ejemplo de este cambio de paradigma necesario para el sector lo expuso Béjar en relación con la sanidad privada, donde reconoció que “las zonas de respiro o las terrazas, pequeñas cosas que en principio son insignificantes en cuanto al tratamiento médico, están creciendo para favorecer la experiencia de pacientes, familias y profesionales”.

Tomás (Vall d’Hebron): “Es fundamental reconvertir las tareas de los profesionales para aportar más valor al sector”

Esta apertura, que todos reconocieron que pasó de largo como oportunidad perdida tras el Covid, tiene otro foco problemático en las urgencias. Del Castillo recogió que, en su centro, “recibimos en urgencias pediátricas hasta 600 niños en invierno y sólo ingresamos al 4% de ellos”. Apoyándose en el espacio que ocupa la Cerdanya, caracterizado por una presencia limítrofe entre el modelo español y el francés, del Castillo aseguró que la particularidad del Hospital de Puigcerdà muestra que “sólo van catalanes a urgencias, y los franceses no se acercan por la gestión, porque los médicos de la atención primaria cobran por acto; en definitiva, el sistema de funcionariado no funciona”.

La asistencia es el factor fundamental que impulsa a los pacientes a ir a un hospital, y con el colapso de las urgencias y de otros espacios, es prácticamente imposible asegurar su correcto funcionamiento. Para Tomás, en la búsqueda por agilizar el sector, la visión poliédrica es clave  en el sentido “no ya de inventar nuevas categorías profesionales, pues están todas inventadas, sino simplemente en reconvertir las tareas que éstos desarrollan para aportar más valor al sector”. El abanico de posibilidades para los actores que deben asegurar la correcta atención al paciente no tiene más opción que ampliarse y superar la rigidez que la acorta y limita.

El resumen del encuentro lo facilitó Puiggrós en su última intervención: “yo quiero que el hospital del futuro esté vacío, porque querrá decir que habremos tomado buenas decisiones en la prevención y habremos potenciado los servicios de domiciliación”. Sea como sea, todos estuvieron de acuerdo en la reformulación del modelo de gestión para no hacer colisionar al sistema en un presente cada vez más cercano, apostando por la agilización de los hospitales a través de la renovación de sus espacios y de la revalorización del equipo profesional para multiplicar su rango de acción. Con el paciente, evidentemente, en el centro de toda operación.